Les conditions de l’autogestion

L’utopie mise en pratique ! Tant de médecins, pourtant, ont quitté notre mouvement des maisons médicales ! Tellement qu’avec tous ceux qui sont partis, on pourrait fonder plus de cinquante centres de santé ! Et une raison fréquemment évoquée pour expliquer leur départ est la difficulté de vivre l’autogestion. Comment comprendre cette contradiction ? Si l’autogestion peut présenter des avantages précieux, elle a un coût qu’il faut savoir. Et elle nécessite certaines conditions préalables, sans lesquelles elle entrainera tensions et souffrances.
Étymologiquement, autogestion signifie « gestion par soi-même ». C’est vrai au niveau de l’individu ; mais au niveau d’un groupe, c’est la gestion par les membres du groupe. L’autogestion, ce n’est pas faire ce qui me plaît, mais faire ce que le groupe a décidé. Une difficulté survient quand l’avis de l’individu s’oppose à celui du groupe. Dans un système hiérarchique, être contre le chef est un acte de résistance, voire un acte héroïque. Dans un système autogestionnaire, celui qui est contre le groupe est un dissident, une brebis galeuse, voire un traitre.

Un moyen ou un objectif ?

Une autre difficulté de l’autogestion est liée aux difficultés actuelles de la démocratie. La démocratie prend du temps, nécessite du dialogue, des échanges, des élaborations, des négociations. Et nous vivons dans un monde où il s’agit d’aller toujours plus vite. L’essayiste Henri Lepage écrivait : « Il est vrai que l’autogestion est d’abord l’expression d’une contestation globale de la société, une réaffirmation de la primauté du politique sur l’économique. Il est donc certain que l’on ne peut pas se contenter de juger l’idéologie autogestionnaire sur la seule évaluation de son efficacité économique. »¹
Il peut y avoir une tension entre désir d’efficience et désir de démocratie. Notre monde n’a-t-il pas, en ce moment de son histoire, plus besoin de démocratie que de rapidité d’action ? L’autogestion, cependant, ne doit pas empêcher de viser l’efficience, celle-ci étant comprise comme la réalisation du meilleur résultat pour tous et le monde, compte tenu des moyens disponibles. L’équipe doit partager sur les questions essentielles, mais pas forcément sur les points marginaux ou d’intendance. Une délégation bien pesée sera bienvenue.
L’autogestion peut présenter une lourdeur, mais elle peut être facteur de grande souplesse et d’adaptabilité. Notre équipe, par exemple, s’est remarquablement vite et bien adaptée lors de l’arrivée de la pandémie de covid-19. L’autogestion n’est-elle pas plutôt un moyen qu’un objectif ? Un moyen au service de notre objet social. Même si, comme dans l’action communautaire, le processus importe autant que le résultat, car le processus, en soi, transforme les gens, le monde et leurs relations…
L’autogestion n’est pas un point de départ, mais un horizon vers lequel on tend. Ce n’est pas quelque chose que l’on reçoit, mais que l’on construit patiemment en apprenant au fil des jours : il faut apprendre à avoir une lecture critique de notre monde, apprendre à écouter l’autre, à s’exprimer sans violence, à négocier, mais aussi à trouver un équilibre équitable entre les intérêts de l’objet social, le groupe et l’individu. Il faut acquérir aussi des compétences en gestion.
Il est essentiel, dans un groupe autogéré, de construire une culture commune : l’autogestion sera plus facile s’il existe et s’il y a perception d’une culture commune. Cela ne pourra se faire que par des échanges approfondis et répétés sur les valeurs, les finalités du projet commun. Le politologue Olivier Roy expliquait que « la perte de culture commune dans notre société met celle-ci en danger et entraine une course sans fin à des règles qui doivent devenir explicites »². Quand un groupe partage des valeurs communes, les règles sont implicites et intégrées en chaque individu du groupe. D’où l’importance de partager sur les valeurs communes, l’objet social et les objectifs communs. Cela évitera de nombreux débats moins passionnants et peu porteurs de sens sur les règles, l’intendance et le fonctionnement. Une difficulté nouvelle peut survenir quand plusieurs générations se côtoient. On peut en faire une richesse. La transmission entre les anciens et les nouveaux nourrira le groupe : il ne s’agit pas que les nouveaux se soumettent aux modèles des anciens, mais cela aidera à l’explicitation du modèle et à sa modernisation. L’engagement à long terme, évidemment, favorisera la culture commune.
Rappelons-nous aussi que nous sommes un laboratoire du social. Les erreurs nous enseignent, les échecs participent au progrès : on fait des hypothèses, on les teste, on tire les leçons de nos évaluations. Pour cela nous devons, avec rigueur, beaucoup plus, écrire des protocoles, expliciter des objectifs et prévoir des évaluations. Il faut que les laboratoires échangent leurs expériences, que l’on note et partage ce qui marche et ce qui marche moins bien, pour que la culture de la bonne autogestion s’étende à l’ensemble de ceux qui essaient de la pratiquer. Plus que jamais, je reste convaincu de la puissance de la recherche-action comme outil d’expérimentation, d’apprentissage, de transformation et d’évaluation de l’autogestion. Nous avons besoin de questionnements, de curiosité, d’expérimenter, de débattre des résultats et non de dogmatisme. L’imagination est plus importante que le savoir. Le savoir est limité alors que l’imagination englobe le monde entier, stimule le progrès, suscite l’évolution…

Des mécanismes à mettre en place

En plus de ces points essentiels, philosophiques, éthiques et politiques, il y a des conditions pratiques, mais qui viennent après, et qui ne fonctionneront pas si les premières ne sont pas présentes. Il faut des institutions et des procédures pour prendre les décisions, trancher les désaccords, gérer les conflits, définir les rôles et les responsabilités de chacun, pour éviter la prise de pouvoir informel des personnalités fortes. Il faut des mécanismes de régulation pour veiller au partage du pouvoir et à la répartition suffisamment juste des tâches. Il faut des échanges qui reconnaissent et tolèrent des investissements variables selon les acteurs et les périodes de leur vie.
La communication est un élément essentiel et doit être toujours vue comme une priorité par l’équipe. Il faut des formations, pour développer les capacités d’écoute, d’analyse et de négociation et des outils… Prenons garde aussi à la croissance de nos équipes : au-delà d’un certain volume, sa taille peut rendre l’autogestion plus difficile. Dans l’Oxford Concise Dictionary of Politics and International Relations ³, la rubrique « autogestion » renvoie à « industrial democracy ». Et là, on dit que l’autogestion marche mieux dans les entreprises où il n’y a pas trop de capital financier, mais qui reposent sur le « capital humain ». Cela parle de nous ! Dès les années 1870, il y a eu un débat entre les socialistes centralisateurs (Marx) et les anarchistes autogestionnaires (Bakounine, Proudhon). Dans l’autogestion par les travailleurs, il y a le risque que les gestionnaires fassent passer leurs intérêts de travailleurs avant l’intérêt de la population. Dans notre démarche d’expérimentation et d’évaluation, nous avons pris conscience de ce risque. Dans une dynamique de recherche-action, pour réduire ce risque, comme d’autres, nous avons mis un peu d’« hétérogestion » dans nos instances dont deux puis quatre représentants des patients sont membres effectifs avec droit de vote à l’assemblée générale.
Paul Kelly ⁴ attribue cette phrase à l’anarchiste Pierre Kropotkine : « Il est nécessaire d’oser pour réussir. » Le choix de l’autogestion, c’est un pari, un engagement plus qu’une idéologie. C’est le pari de la coopération plutôt que de la compétition ou de l’individualisme. L’autogestion, c’est faire confiance en l’être humain ! Même si nous avons tort, notre expérience nourrira la démocratie, dans l’esprit de John Stuart Mill qui voyait dans les expérimentations individuelles une nourriture pour enrichir la pensée globale. Rappelons-nous qu’il ne faut pas être dogmatique, mais qu’il faut expérimenter avec allégresse et tirer les leçons avec jubilation.

1. H. Lepage, Autogestion et capitalisme, Masson, 1978.
2. O. Roy, L’Aplatissement du monde. La crise de la culture et de l’empire des normes, Seuil, 2022.
3. G. Brown, I. Mc Lean, A. Mc Millan. Oxford Concise Dictionary of Politics and International
   Relations. Oxford, 2018.
4. P. Kelly et al., The Little Book of Politics, Darling Kindersley Limited, 2013, 2020.