S’outiller pour prendre soin de l’autogestion

Quelles sont les origines du projet ?

D. P. : Chez Collectiv-a, nous avons l’habitude de répondre à des demandes d’accompagnement individuelles, sur mesure, dans un contexte précis. Mais nous avons rarement le temps de développer des outils pour capitaliser les savoirs. Le projet Mutu-a, c’est donc une recherche-action participative subventionnée par Innoviris¹ qui visait les organisations de santé de première ligne interdisciplinaires fonctionnant avec une gouvernance qui se définit comme horizontale, partagée ou en autogestion. Auparavant, nous travaillions déjà beaucoup avec des maisons médicales et nous avons vu l’intérêt d’élargir. Parmi les participants, il y a donc eu des maisons médicales, des centres de planning familial et d’autres structures de soin au sens large (aide aux personnes sans abri, accueil de la petite enfance…).

Quel a été le processus ?

Nous avons organisé des assemblées afin de présélectionner les sujets prioritaires pour les participants. À partir de là, nous avons travaillé avec un plus petit groupe, appelé le noyau, afin de valider ceux qui allaient être traités. Ce noyau a aussi réfléchi aux modalités de nos interventions (forum en ligne, intervisions, formations, horaires, etc.). Nous avons décidé d’organiser six formations thématiques sur les questions considérées comme prioritaires : la fonction de coordination, les urgences, les priorités, les décisions et leur suivi, les conflits, la posture de coopération ; et huit intervisions sur des problématiques qui n’avaient pas pu être traitées par ailleurs. Sur base de ces échanges, nous sommes aujourd’hui en train de rédiger des fiches ou des livrets afin de transmettre les savoirs et les bonnes pratiques qui ont émergé. La transmission de ce qu’on a appris en formation est un enjeu complexe : comment faire pour que cet apprentissage puisse percoler dans les collectifs alors que seules une ou deux personnes par équipe étaient présentes à la formation ? Nous essayons d’en tenir compte : ne pas juste outiller les participants, mais aussi les outiller à transmettre. L’année prochaine, nous allons poursuivre la collaboration avec la Fédération en proposant à nouveau les formations à Bruxelles et en Wallonie. Dans ce cadre, on souhaiterait encourager le fait que les personnes aient un mandat de leur équipe pour leur participation et/ou qu’un temps de restitution en équipe soit prévu.

Cela peut sembler compliqué de prendre du temps pour des réunions alors qu’il faut répondre aux besoins des patients… Comment la thématique des urgences a-t-elle été abordée ?

C’est clairement la thématique à laquelle nous n’aurions pas pensé. Le mot « urgences » est beaucoup utilisé et souvent à tort et à travers. Je ne parle pas ici des urgences médicales qui sont bien définies. Une des choses qui sont ressorties, c’est que, si l’on sait distinguer une urgence d’autres éléments qui méritent des processus différents, cela peut faire du bien à une équipe. Nous avons donc fait la distinction entre urgence, crise et sentiment d’urgence. On a défini une urgence à partir des notions de délai et d’impact : si on ne fait rien dans un délai court, il y aura une conséquence importante. Une crise se rapporte à quelque chose de plus structurel, qui a des conséquences importantes, mais qui nécessite de prendre du temps, de la hauteur. Le sentiment d’urgence, c’est quand on est pris subitement par une forme de panique ou une montée d’adrénaline, qui peut être constructive, productive chez certaines personnes, mais c’est un état dans lequel on ne peut pas demeurer. Le fait d’avoir défini ces situations permet de mettre en place des processus, avec des mandats clairs, et de vivre une urgence sans sentiment d’urgence. La question qui se pose en autogestion, c’est : est-ce qu’on opte pour plus de verticalité dans ces moments précis d’urgence ? Si c’est validé, cela permet de mieux le vivre. Anticiper les urgences permet aussi de mettre en place des dispositifs pour les absorber et éviter que tout le système soit sous tension.

La transmission, un défi pour les maisons médicales

Travailler dans une structure autogestionnaire nécessite d’acquérir des compétences rarement apprises dans l’enseignement ou dans le cadre familial. Techniques de gestion des conflits, modalités de prise de décision, explicitation d’un organigramme ou d’un système de mandats… sont des exemples d’éléments à assimiler cités par les travailleuses et travailleurs interrogés. L’histoire et les valeurs du mouvement doivent aussi être transmises, de même que des notions de gestion. « Après un an de travail effectif, [les nouveaux travailleurs] peuvent participer à une assemblée générale (AG). Très vite, je me suis rendu compte qu’il fallait qu’ils aient les éléments en main pour se positionner. On a mis en place une séance, quinze jours avant l’AG, pour leur expliquer le bilan comptable, le passif et l’actif, sans quoi ça ne sert à rien de voter un budget qu’ils ne comprennent pas », explique une coordinatrice.
Malgré l’existence de formations internes ou externes au mouvement des maisons médicales, les travailleurs font état de difficultés pour opérer cette transmission. En cause ? Le manque de temps et la surcharge de travail, le turn-over qui fragilise la stabilité des équipes ou encore les nombreux temps partiels qui freinent l’investissement dans le fonctionnement transversal d’une structure. « Autant au début on fournit la charte de la Fédé, on passe du temps en équipe, etc. Autant après, dans le quotidien, ce temps, par exemple pour aller à une formation, passe à la trappe pour autre chose. Donc on se retrouve parfois après quelques années avec des collègues qui ne connaissent pas encore bien le fonctionnement… », témoigne une travailleuse.

Pendant et après l’engagement

Autres freins évoqués : la « réticence » de certains par rapport à l’autogestion (qui s’exprime par exemple par « le refus de devenir membre de l’assemblée générale »), le fait de ne pas partager de valeurs communes ou encore un rapport au travail plus distancié. Au regard de ces obstacles, l’embauche de nouveaux travailleurs constitue un moment clé : « On devrait davantage préciser la place de l’autogestion dans les offres d’emploi. Ce serait plus facilement accepté si c’était davantage détaillé au départ », avance une travailleuse. Si les affinités des candidats pour le système autogestionnaire ne sont la plupart du temps pas un critère explicite d’engagement, de nombreuses maisons médicales tentent de sonder les personnes quant à leurs connaissances ou leur intérêt, leur posture dans un collectif (« On essaie de voir si c’est quelqu’un qui peut accepter les frustrations et qui va exprimer son avis ») et leur autonomie. Pour analyser les compétences relationnelles et communicationnelles des candidats, certaines équipes passent par des mises en situation, d’autres par des entretiens collectifs, afin de « voir comment les personnes interagissent ».
Après l’engagement, la transmission se fait de diverses manières : le parrainage ou le marrainage, la documentation (règlement d’ordre intérieur, organigramme, charte), l’orientation vers les groupes sectoriels (groupes d’échanges par métiers) et les intergroupes (structures régionales) de la Fédération, un écolage par le gestionnaire, un temps passé avec l’ensemble des secteurs, voire avec l’ensemble des travailleurs : « Chez nous, les nouvelles recrues passaient quelque temps avec chaque travailleur pour se rendre compte de sa réalité de terrain. Pour ce qui est de l’estime de l’autre, de la conscience de ce que chacun apporte, je trouve ça très positif. Mais on ne le fait plus. On n’a plus le temps… », rapporte une travailleuse.
« Il y a un réel enjeu à arrêter de penser que toute personne sait fonctionner en autogestion, comme ça, d’emblée, conclut un gestionnaire. Au départ, personne ne sait faire ça […]. Si on se forme tous bien là-dessus, on déploiera potentiellement des cadres de travail extraordinaires. »

Quelles sont les problématiques les plus souvent rencontrées dans les maisons médicales ?

Au-delà du projet Mutu-a, on est souvent appelés pour aider à clarifier des mandats dans des structures où il n’y en a pas ou bien où ils sont flous. En abordant la question des mandats, il ne s’agit pas seulement de clarifier les tâches et les missions, mais aussi les champs d’autonomie d’une personne ou d’un organe (organe d’administration, assemblée générale, gestionnaire, équipe…). Ce qui est un autre mot pour dire que l’on doit clarifier le pouvoir qui découle d’un mandat. Il y a des structures qui fonctionnaient bien il y a quelques décennies ou des structures nouvelles, plus petites, qui fonctionnent avec beaucoup d’informel. Mais j’ai l’impression qu’aujourd’hui, avec des structures d’une certaine taille, il faut de la clarification du pouvoir pour fonctionner en autogestion. Mettre en place un cadre clair permet aussi aux nouveaux travailleurs qui intègrent la structure de savoir ce qu’ils peuvent faire et jusqu’où ils peuvent aller. Autre élément, il faut dans les équipes que l’on puisse se faire des feed-back, que l’on puisse nommer ce qui fonctionne, ce qui dysfonctionne, faire des entretiens de fonctionnement, avoir des procédures de régulation des tensions, etc. Si quelqu’un dysfonctionne par rapport à ce qui est attendu, la question se pose de savoir s’il y a assez de choses mises en place en amont et si quelque chose est mis en place pour se séparer de la personne. Si cela n’a jamais été évoqué, quand une crise surgit, cela peut faire beaucoup de tort à la personne licenciée, mais aussi à l’équipe. Il est plus important de clarifier un processus que d’imaginer qu’il y en ait un qui soit parfait. Je pense que tout processus de licenciement bien clair vaut mieux que rien. Et il y a beaucoup de structures où il n’y a rien…

Comment travaillez-vous les relations de pouvoir ?

On constate souvent que de simples outils de distribution de parole peuvent modifier un engrenage. Cela ne veut pas dire que tout le monde doit toujours avoir le même temps de parole – les anciens ont parfois plus de choses à dire, des gens sont plus écoutés, peut-être pour de bonnes raisons. Mais ces outils améliorent l’autogestion et les relations, par exemple entre accueillantes et médecins, ou entre nouveaux et anciens. Tout le monde doit sentir qu’il a la possibilité de s’exprimer et de voter pour ce qui lui semble le mieux pour la structure. Évidemment, on ne va pas tout changer dans les rapports de pouvoir. Je ne suis pas sûr qu’il soit possible dans une société raciste, classiste et sexiste de s’immuniser entièrement de ce type de rapports. Mais il faut au moins nommer les choses et mettre en place des outils, qui sont de petits ou moyens pas, mais qui parfois changent radicalement les dynamiques de réunions.

Se former à l’autogestion permet d’éviter les souffrances au travail ?

Il faut se former, notamment sur les aspects humains : la régulation, la posture, l’attitude… ces choses ne s’apprennent pas uniquement dans des livres. Pour ces éléments-là, il faut parfois des formations collectives avec toute l’équipe. Mais cela ne suffit pas. Il faut travailler sur les règles, les processus. Il y a aussi tout un aspect « culture d’organisation » : le soin, la responsabilité, le fait de souhaiter l’émancipation, de valoriser les différents regards en ce compris les voix dissonantes, d’avoir une attention aux rapports de pouvoir. Enfin, pour que cela fonctionne, il y a aussi quelque chose de l’ordre de l’environnement : s’il y a moins de financement, si les besoins en santé sont plus complexes, l’autogestion est alors parfois sous pression… et peut aussi montrer sa force. On pourrait comprendre que la santé des patients passe avant l’autogestion, mais je trouverais dommage de ne pas en prendre soin : le mouvement des maisons médicales est unique et nous sommes très heureux de pouvoir le soutenir à notre façon.

1. Structure publique de cofinancement et d’accompagnement de projets de recherche, de développement et d’innovation dans les petites et grandes entreprises, les centres de recherche, le secteur sans but lucratif et le secteur public dans la Région de Bruxelles-Capitale.