Gestion et coordination, des rôles en quête de légitimation

La fonction de gestion-coordination n’a pas toujours existé en maison médicale. C’est aux alentours de 2005 qu’un nombre croissant d’entre elles ont commencé à recruter ce type de profil. En cause : la complexification des législations, la multiplication des subsides, l’augmentation de la taille des équipes et la diversification des disciplines.
Alors que la gestion de l’asbl était initialement répartie entre les travailleurs et travailleuses qui consacraient une partie de leur temps de travail à ces tâches, le besoin s’est fait ressentir, dans une majorité de structures, de les centraliser et de les professionnaliser, permettant ainsi aux soignants de se consacrer entièrement à leurs activités de soins. « La gestion s’est complexifiée avec le temps, explique Corine Deben, anciennement gestionnaire et actuellement coordinatrice du GECO Fédé, le groupe sectoriel de la Fédération des maisons médicales (FMM) composé de représentants et représentantes des gestionnaires et coordinateurs de chaque intergroupe¹. Quand je suis arrivée en 2011, nous avions le subside régional, un ou deux subsides à l’emploi et Impulseo ². C’était gérable même pour quelqu’un qui cumulait deux fonctions. Aujourd’hui, la gestion des subsides est un véritable casse-tête. Il y a des subventions à droite, à gauche, auxquelles s’ajoutent des difficultés financières que nous ne connaissions pas auparavant, surtout à Bruxelles, et qui accroissent la pression sur les gestionnaires coordinateurs. Le contexte de pénurie pousse également les soignants à se concentrer sur leur cœur de métier. »

Une fonction largement représentée

D’après les données complétées par les maisons médicales de la FMM dans le cadastre des travailleurs de la Chambre 5 en 2023, près de trois quarts d’entre elles ont intégré ce type de fonction sous différents vocables (gestionnaire, coordinateur, directrice ou directeur, gestion administrative, etc.). En moyenne, au 31 décembre 2023, le rôle de gestionnaire coordinateur représentait 1,14 équivalent temps plein et occupait environ deux membres de l’équipe par maison médicale – majoritairement des femmes (74,14 %) – engagés quasi systématiquement sous le statut de salarié (94,83 %).
Cependant, faute de moyens financiers suffisants, les jeunes maisons médicales n’y ont généralement pas recours. « À l’ouverture d’une maison médicale, la gestion est encore souvent répartie sur plusieurs têtes en raison des limites budgétaires de l’asbl, explique une gestionnaire. Je trouve regrettable qu’à l’heure actuelle la fonction de gestionnaire ne soit pas exigée dès le départ. C’est le côté de l’autogestion que je trouve parfois ahurissant : on croit que n’importe qui peut assumer toutes les tâches de gestion, lire un bilan comptable, comprendre des textes juridiques, alors que ce rôle devrait être reconnu comme une fonction à part entière. » Caroline Detry, ancienne référente du service d’appui à la gestion et d’aide au développement de la FMM insiste également sur l’importance d’engager une personne détenant des compétences de gestion dès le démarrage : « Nous avons observé dans plusieurs équipes que si le ou la gestionnaire arrive dans un deuxième temps, lorsque les finances de la maison médicale le permettent, il ou elle doit trop souvent réparer toutes les erreurs qui ont été commises au niveau de la gestion des ressources humaines (barèmes incorrects, contrats de travail incomplets, etc.), ce qui génère une surcharge de travail. »

Des profils de fonction très variés

Face à l’évolution constante des législations, à la complexification des démarches administratives et au renforcement des contrôles et inspections, les gestionnaires coordinateurs s’accordent sur le fait que la gestion-coordination requiert des compétences spécifiques et du temps. Il n’existe cependant ni définition ni profil type de gestionnaire coordinateur à l’échelle du mouvement. Au contraire, il y aurait autant de descriptions de fonction que de maisons médicales, bien que leur rôle comporte souvent deux invariants : la gestion du personnel et des finances. Leurs missions peuvent aussi concerner la gestion du bâtiment, la circulation de l’information au sein de l’équipe, le rappel du cadre, l’application des décisions, la coordination des secteurs ou encore la représentation extérieure de la maison médicale.
Selon plusieurs personnes interviewées, le terme « gestionnaire », qui est le plus couramment utilisé, peut semer le trouble sur « qui fait quoi » et entrer en contradiction avec le fonctionnement en autogestion. Il conviendrait selon certains d’actualiser ce terme en fonction de l’évolution de la fonction et du fonctionnement des maisons médicales, et de mieux différencier les profils de gestionnaire et de coordinateur afin d’éviter d’en faire des rôles « à tout faire »³.

Un métier « couteau suisse »

Beaucoup de personnes interrogées relèvent effectivement le caractère flou, voire « fourre-tout » de leur fonction. « J’ai l’impression que tout ce qui ne ressort pas du domaine du soin atterrit chez moi », résume une gestionnaire. « C’est très difficile de mettre des mots sur ce que je fais au quotidien, ajoute un de ses collègues. C’est quelque chose de moins quantifiable que d’établir des budgets. Ma plus-value, c’est d’être la courroie de transmission entre l’équipe et l’organe d’administration (OA), d’être garant du cadre, d’une certaine vision, et de créer une harmonie. C’est quelque chose de très subtil. » Les gestionnaires coordinateurs soulignent aussi l’adaptabilité dont ils doivent faire preuve. « Je dois constamment me mettre au diapason de l’équipe, poursuit ce dernier. Mon boulot aujourd’hui ne sera pas le même demain. C’est un travail d’équilibriste, de caméléon, très beau et en même temps très inconfortable. » « L’engagement d’une personne peut bouleverser l’équilibre d’un collectif, complète une gestionnaire coordinatrice. Le réajustement permanent fait partie de nos missions : pouvoir se réadapter et réadapter l’équipe en fonction de qui est là. »
Sans parler du poids des responsabilités (financières, légales, en matière de ressources humaines, etc.) qui leur incombent. « Je suis non seulement en charge de la gestion administrative de l’asbl, mais aussi garante du respect de la législation sociale, du règlement de travail et du règlement d’ordre intérieur », pointe une gestionnaire. « Bien que la responsabilité financière de l’organe d’administration figure dans les statuts, c’est nous qui signons les documents officiels, rappelle une de ses collègues. On me reproche parfois de ne penser qu’à l’argent, mais je fonctionne avec cette casquette et tous les travailleurs devraient endosser cette responsabilité en remplissant leurs obligations en matière d’encodage des statistiques demandées par les pouvoirs subsidiants. Quand nous perdons un subside, ça me met en tension avec le reste de l’équipe. »

Savoir se remettre en question

Parce qu’ils et elles brassent généralement beaucoup d’informations et d’argent, la plupart des gestionnaires coordinateurs reconnaissent avoir deux sources de pouvoir à leur portée, qui se matérialisent notamment dans leurs interactions avec l’OA de leur maison médicale. « Les membres de l’organe d’administration détiennent le pouvoir de décision officiel, alors qu’en tant que gestionnaire j’émets des avis consultatifs ou je suggère des pistes auxquelles ils n’ont pas pensé, mais c’est vrai que le fait d’avoir des infos et de l’expertise oriente les choix finaux, reconnait une gestionnaire. Je pense que ça arrange l’équipe qui peut se décharger de certaines questions, même si nous fonctionnons sur un mode très participatif. »
Plusieurs gestionnaires coordinateurs épinglent aussi l’importance qu’ils et elles accordent à leur posture. « En me mettant au service de tout ce qui n’est pas soin, je me retrouve à nettoyer ou à réparer une porte, témoigne l’une d’elles. En mettant les mains dans le cambouis, ça m’aide à montrer que je participe à la vie de l’équipe et à ne pas être pas étiquetée de cheffe. » D’autres reconnaissent incarner un rôle de leader et le questionnent : « Exerçons-nous un lead écrasant ou motivant ? interroge Corine Deben. Est-il reconnu par l’équipe ? Qu’en fait-on ? Comment l’incarne-t-on au quotidien pour s’assurer que tout le monde prenne la parole et se sente à l’aise ? Le problème, ce sont les gestionnaires écrasants qui imposent leur vision. On doit être au clair en équipe sur ce qu’est le pouvoir, et s’il est au service de l’association ou si le gestionnaire coordinateur en tire des avantages. »

Souffrances au travail

Une part importante des gestionnaires ressentent de l’inconfort dans l’exercice de leur fonction, entrainant du stress et de l’épuisement, voire des burn-out ainsi qu’un turn-over important. Des personnes interviewées regrettent un manque de congruence entre l’idéal autogestionnaire porté par le collectif et le fait que (une partie de) l’équipe « se laisse porter » et compte sur elles pour trancher, appliquer les décisions ou rappeler le cadre. « C’est très inconfortable quand chacun attend de moi que je tranche en sa faveur, rapporte une directrice. Le risque étant que celui qui crie le plus fort ou qui est le plus usant parvienne à ses fins au détriment du projet collectif que nous portons. »
Une autre difficulté concerne la rotation fréquente des mandats au sein de l’organe d’administration. « Quand j’étais gestionnaire, le changement d’OA tous les deux ans me demandait de regagner sa confiance fréquemment, se souvient Corine Deben. Ça m’a épuisée de devoir réexpliquer toutes les décisions et leur raison d’être, de réexposer tous les subsides, de retourner dans les anciens procès-verbaux, etc. Avoir des organes d’administration stables avec une confiance acquise est très soutenant, d’où la recommandation de la Fédération d’opter pour des mandats d’administrateurs de deux à quatre ans, même s’il est difficile de demander aux gens de s’engager à long terme. » Le chevauchement des mandats favorise aussi la garantie d’une certaine continuité dans la gestion en évitant le renouvellement complet des organes d’administration et en permettant « l’écolage » des nouveaux arrivants.
L’isolement, tant dans son équipe que par rapport aux autres maisons médicales – des gestionnaires n’ont parfois pas l’aval de leur équipe pour s’investir dans leur groupe sectoriel –, est un autre facteur de souffrance au travail. Le fait de travailler en binôme permet de croiser les regards sur la gestion et d’accroitre la vigilance, mais aussi de pallier les absences et de diminuer la charge psychosociale.

Un enjeu qui concerne toute l’équipe

Bien qu’ils et elles reconnaissent la nécessité de s’outiller face aux évolutions et à l’augmentation de la charge de travail administratif et financier, plusieurs gestionnaires coordinateurs pointent les risques liés à une professionnalisation excessive de leur fonction. L’engagement de personnes formées en gestion des ressources humaines ou en comptabilité, dans des écoles charriant des valeurs différentes de celles du mouvement (efficience, performance), pourrait teinter différemment les projets de certaines équipes et contraster avec le mode de fonctionnement autogestionnaire tel qu’il a été conçu historiquement dans les maisons médicales. « En n’engageant que des fonctions cadres et administratives, nous courons le risque de rendre nos asbl moins humaines », s’inquiète Corine Deben.
Par ailleurs, les gestionnaires coordinateurs estiment indispensable de porter une attention au bien-être au travail en veillant à clarifier collectivement le cadre de travail, les responsabilités et les mandats de chaque travailleur ou travailleuse. « Il me semble nécessaire que les zones d’autonomie et de redevabilité de chaque fonction soient définies pour leur conférer une légitimité, exprime une gestionnaire. Il faut qu’elles soient décrites, écrites et connues par chacun. Ce n’est pas parce qu’on a du pouvoir de [faire quelque chose] qu’on a du pouvoir sur [quelqu’un]⁴. Les nuances sont importantes. »
Enfin, un autre enjeu pour l’avenir de la fonction de gestion-coordination consiste à inviter les équipes à la réinvestir collectivement. Un cheminement accompagné par la Fédération à travers l’actualisation de l’outil « La fonction de gestion en maison médicale ». « Il importe de mettre l’accent sur le travail de l’équipe quant à ses attentes par rapport à ce poste qui n’est peut-être pas assez imaginé, ajoute une gestionnaire coordinatrice. Il faudrait amener les équipes à réfléchir sur ce qu’elles souhaitent pour cette fonction afin qu’elles se la réapproprient, lui donnent plus de légitimité et que les personnes qui l’endossent soient moins en souffrance. »

1. Les maisons médicales sont regroupées au niveau local dans des intergroupes au sein desquels se développent des espaces de réflexion, d’échange et de mutualisation, organisés par métier ou de manière interdisciplinaire.
2. Impulseo comprend un ensemble de mesures destinées à stimuler les médecins généralistes à exercer ou à continuer d’exercer une activité de médecine générale.
3. Ces recommandations sont issues des réponses à un questionnaire sur la place du gestionnaire rédigé par le GECO et complété par 73 gestionnaires coordinateurs entre octobre 2021 et janvier 2022. Elles sont reprises dans une étude plus large sur le bien-être du gestionnaire finalisée en 2025 par la FMM, en collaboration avec le GECO-Fédé.
4. Dans son étude « Survivre en milieu autogéré. Pour une autogestion pensée en pratique », Perrine Vanmeerbeek rappelle la distinction entre le pouvoir de et le pouvoir sur. « Le pouvoir de, c’est tout ce que je peux faire (ce qui est autorisé, ce dont je suis capable et responsable) et pour lequel j’ai les moyens nécessaires à disposition. […] Le pouvoir sur renvoie à une conception relationnelle du pouvoir, qui prend place au sein des interactions sociales. […] Il implique une relation “réciproque, mais déséquilibrée” », comme l’énonce le sociologue Michel Crozier, www.barricade.be, 2025.